市場巨頭“2分鐘”只知道吃米飯

1983年，美極進軍印度，將自己定位為面向中產女性的便利產品。 但當時這個階層不知道方便麵的概念，不敢創新，讓美極在消費者心目中佔有一席之地。

雀巢決定放棄舊的策略，開始破譯印度人的習慣，他們已經習慣了米飯和米飯作為主食，仍然很重視家裡的飯菜。

然而，Maggi 發現的傳統作息有一個“漏洞”，即女學生放學後總是餓著肚子，印度媽媽常常沒有足夠的時間準備一頓像樣的晚餐，而方便食品也不利於孩子的健康.

因此，美極決定成為日常生活中快捷方便的“零食”。 美極通過“媽媽，我餓了！”營銷活動將其廣告重點放在兒童、青少年和學生身上，他們渴望在主餐之間享用美味但易於準備的食物。

在取得初步成功後，美極利用雀巢的供應商網絡覆蓋了印度的每一個角落。

多年來，Maggi 不斷嘗試最好的口味、尺寸和價格，讓所有印度人都能買到。 創立 25 年後，美極已經佔領了方便麵 80% 的市場份額，並為雀巢印度集團帶來了超過 20% 的收入。

美極估計價值 2.35 億美元，也是雀巢在 21 世紀初世界第二人口大國中最有價值的品牌。

史上最大的食品醜聞

直到 2015 年夏天，這家“國家麵條公司”的事情就像童話故事一樣發展。當印度食品安全和管理局發現 Maggi 產品中允許的鉛含量高於正常水平時，噩夢就開始了。

面對危機的嚴重性，雀巢印度公司過於主觀，斷然否認了這些指控，也沒有向消費者正式宣布。 很快，印度人民就默認馬吉的沉默是對真相的承認。

同時，印度廣播公司開始廣泛廣播，重點關注每個人的美食中存在的品牌批評。 日益增長的憤怒引發了一系列抗議活動，焚燒標有“Ban Maggi, Save Lives”口號的產品。

美極產品在街上被燒毀，口號是“禁止美極，拯救生命”。

Maggi 在全國范圍內實施了禁令，所有主要零售商都將該產品下架，使該品牌沒有反應。

雀巢印度公司 30 年來首次錄得季度虧損。 美極的市場份額在短短一個月內從 80% 跌至不足 5%。

Maggi 有 6 週的時間來證明其安全標準，該品牌輕鬆通過了進一步的測試，並獲准重返商店貨架。

然而，美極的“公信力”消失了，許多大牌因害怕被捲入而拒絕與公司做廣告，一系列競爭對手填補了空缺的市場，如：SunFeast Yippie、Nissin Top Ramen、Ching Secret、Wai Wai、HUL Knorr .

“國民麵館”美極的回歸

危機過後，雀巢承認了他們犯下的四個“致命弱點”：

– 雀巢管理層不努力與消費者和媒體溝通，導致憤怒無法控制地蔓延。

– 雀巢太自大了，不相信它的美極麵條測試結果是準確的，導致與印度監管機構發生衝突。

– 過於關注忽略消費者情緒的僵化數據，特別是當兒童佔市場份額的大部分且父母非常關注時。

– 不要密切研究印度市場來應對危機，而是嘗試應用美國和西方使用的策略。

不久之後，Suresh Narayanan 從銷售部門被任命為 CEO。 憑藉自己的“動手”經驗，他幫助營銷部門推出了一系列更人性化、更貼近人的項目。 更多的印度人，比如：“我在 Maggi 想念你，我們回來了”、“你的 Maggi 永遠安全”……

雀巢增加了廣告和促銷支出，推出了“我們也想念你”活動，讓美極的“忠實粉絲”分享他們對麵條品牌和沒有美極世界的熱愛的故事。

恢復印度人民信任的運動

Maggi 還與 Snapdeal 合作推出了“歡迎 Maggi 禮品套裝”，其中包含 12 個 Maggi 包、幾份免費禮物和一封來自 Maggi 的“心形信”。

6萬套在短短5分鐘內售罄，證明印度人民的興趣並沒有消失，只是被憤怒所掩蓋。

成功之後，Maggi 舉辦了許多在線比賽，讓消費者表達他們最喜歡的時刻以及他們對 Maggi 回歸的看法。

Maggi 的 Twitter、Facebook 和 YouTube 頁面收到了無數的讚美和追隨者，因為粉絲們重新表達了對 Maggi 的信心。

從 Maggi India 奪回市場份額的方法

一年後，美極重新奪回了57%的市場份額，連續佔據了方便麵市場60%以上的份額，保持了印度領先的麵條公司的輝煌。